Forord

Denne blog post blev oprindeligt skrevet som et indlæg til Danmark3nul.dk, med et fokus på at begrebet ledelse burde være et centralt emne i debatten om digitaliseringen, da ledelse netop har en kæmpe indflydelse på, hvordan digitalisering kan finde sted.

En kritik af offentlig ledelse i digitaliseringssammenhænge
Der findes mange årsager til at netop begrebet ledelse bør sættes i relation til it, e-government, og organisationsforandring. Nogle af disse koblinger er mere åbenlyse end andre, men jeg vil i dette indlæg komme ind på, hvordan disse koblinger hænger sammen, og hvorfor det ingen mening giver at diskutere “Danmark 3.0” uden at komme ind på netop ledelse i den offentlige sektor.

Koblinger

Som førnævnt findes der en række koblinger som bør tages i betragtning i forhold til digitalisering af den offentlige sektor, og udvikling af services til borgerne.
Hvis ledelsen i den offentlige sektor ikke er kompetent til at anvende it og ej heller er anskuer it som vigtigt i forhold til borger-service vil det utvivlsomt medføre at it bliver nedprioriteret.
Hvis ledelsen ikke anvender de services som findes i en fælles reference ramme vil det med stor sandsynlighed medføre at det bliver væsentligt dyre at digitalisere den offentlige sektor.
Hvis arbejdsopgaverne ikke bliver håndteret på en anden mere it-venlig måde vil det betyde at effekten af digitaliseringen vil være svær at finde frem til.

Leavitt’s diamant

I start-60erne offentliggjorde Leavitt en relativ simpel, men ganske anvendelig model for håndtering af organisationen, forretningsprocesser og arbejdsopgaver i organisationer.

Modellen er illustreret ovenfor.
Der findes med andre ord et behov for når teknologien ændrer sig at forholde sig til de tre andre elementer, hvilket vil sige opgaver bør ændres, menneskers uddannelse og indstilling bør ændres, strukturer bør ændres i forhold til at levere den service som er den offentlige organisation har behov. Dette bør også gøre sig gældende i den offentlige sektor, og udgangspunktet for den videre udvikling af den offentlige sektor bør som minimum være “holistisk” i den forstand. Holistisk kan bruges i forhold til anvendelse af et systemisk tankesæt.
Der findes allerede forskellige offentlige organisationer som er begyndt at håndtere deres anvendelse af teknologi på den måde, men oftest findes der regler, love og traditioner som stopper for udviklingen. Men det kræver at beslutningstagerne er bevidste om, hvordan de forskellige processer, systemer, opgaver og teknologier skal håndteres.

Hammer’s Obliteration

I forhold til at skabe en bedre og måske mere “viable” organisation bliver det en nødvendighed at tænke på “business process optimization”, men i den forstand at forretningsprocesserne bør gentænkes helt for ny. Hammer kom ind på dette emne helt tilbage fra 1990, hvor fokus var at ændrex maskin-bureaukratier til fagbureaukratier. Overgangen krævede at de gamle vaner og mental-modeller skulle ændres således den fulde effekt af informations – og kommunikationsteknologi (IKT) kunne opnås.

Orton & Weick’s organisationskoblinger

De forskellige offentlige institutioners omverden påvirker de forskellige ledelsesmuligheder som findes for hver af disse. Den offentlige sektor er i Danmark en meget bred sektor, det vil sige, at den har aktiviteter i mange forskellige “brancher”, og der som sådan findes mange forskellige aktører af hver af brancherne som vil påvirke, hvordan den enkelte institution eller organisation kan ledes. Disse koblinger er uundgåelige, og de har en enorm indflydelse på anvendelsen af IKT og digitaliseringen af Danmark som helhed. Koblingerne har sine styrker og svagheder, men kendetegnet for udviklingen må være at den offentlige sektor ikke kan eller bør regne med at fx et It-ministerium og en fastlagt it-strategi for det offentlige Danmark vil garantere at niveauet for digitalisering vil øges. For eksempel er debatten om dokumentstandarder i den offentlige sektor komplet ligegyldig, da der findes mange forskellige aktører som vil kunne påvirke, hvordan et format vil se ud, og med behandlingstiden såvel som udviklingstiden vil den teknologiske udvikling have overhalet den offentlige sektor.
Det kan kun betragtes som en fejltagelse at modarbejde de løse koblinger, da koblingerne til hver en tid vil sejre over den centralistiske tilgangsvinkel, især nu hvor det har været normen i den offentlige sektor at have en relativ høj grad af autonomi i forhold til valg af teknologi.

Barriere for digitalisering

Der findes mange barriere for digitalisering og moderne ledelse i den offentlige sektor. Nedenfor har jeg behandlet nogle af de barriere, som jeg mener har størst indflydelse på ledelsesevnen og digitaliseringen i den offentlige sektor.

Politisk ledelse

Der er ingen stemmer i it, eller rettere det virker ikke som der er mange stemmer at hente, hvis en byrådspolitiker stiller op til et kommunalvalg på at udskifte forskellige it- og informationssystemer i kommunen, og det virker ej heller som den brede befolkning ligefrem er til at mobilisere ved at kommunalpolitikeren fremsætter ideer om at undgå personlig kontakt med de mennesker som nu engang er ansat i kommunens “front – end”.
Det virker med andre ord som at it er en tabersag rent politisk. Hvis der er tale om taber sager bliver det sjældent en sag som politikerne vil tage op. For eksempel vil det med en vis sandsynlighed ikke være en spændende post for en politiker at være it-minister, da netop den meget decentralistiske udvikling af den offentlige sektors it-portefølje utvivlsomt vil udstille vedkommende som inkompetent, når eller hvis projekterne fejler. Dermed ikke sagt at offentlige projekter fejler oftere end projekter som implementeres i den private sektor, men det bliver oftere kendt at projekter fejler i den offentlige.

Offentlige it-udbud

Det offentlige udbudsrunder virker i teorien fornuftigt, men i praksis virker det ikke særlig hensigtsmæssigt. De fleste virksomheder som får adgang til at kunne servicere den offentlige sektor er oftest store virksomheder som har specialiseret sig inden for Microsoft produkter. Ydermere har en række af landets kommuner udtrykt kritik af den nuværende praksis på grund af selve udbudsrunden er dyr i form af den tid og de resourcer som skal sættes af i forhold til evaluering af udbyderne.
De mindre institutioner i den offentlige sektor får sjældent lige så gode tilbud ved at købe produkter via SKI, da aftalerne som er forhandlet på plads som udgangspunkt er med henblik på større organisationer og deres behov.
SKI kan heller ikke finde ud af processen (link til historie), hvor mange virksomheder vil opleve tab på grund af mandetimer der har været investeret i selve processen. Udbudsrundterne virker efter mit bedste skynd som en barriere for den videre digitalisering af Danmark.

Pointen ved offentlige udbud var (til at begynde med) ikke at skabe en indtægtskilde for advokater og jurister. Desværre virker det som noget nær den eneste positive kilde som det offentlige udbud har haft de sidste 20 år.
Det giver kun mening at arbejde videre med offentlige udbud som vitterlig har stor indflydelse på digitaliseringsprocessen, hvis de forskellige nødvendige udbudsprocesser bliver styret af fornuft og ikke af jura eller tvangstanker om omkostningsreduktioner.

Centralisme, bureaukratiet og kongeriger

Den offentlige sektor er kendt for mange ting så som centralisme, bureaukratier og personlige kongeriger. Disse egenskaber kan også findes i den private sektor, men udgangspunktet er det er tilstede den offentlige sektor, hvor de tre elementer bidrager til at underminere effekterne af digitalisering.
Centralisme har indflydelse på den måde som de forskellige institutioner har indflydelse på at kunne vælge hvilke løsninger som passer til dem. Desto mere centralisme,  det mindre indflydelse. Centralisme kan have sine fordele i enkelte situationer, men samtidigt har centralisme en række uheldige bivirkninger i form af at der er mange situationer, hvor centralisme ikke er i stand til at håndtere, i det de beslutningstagere som beslutter, hvordan fremgangsmåden bør være ikke har kendskab til, hvordan det ser ud nede på ”bunden” af pyramiden, hvor arbejdet finder sted. Centralisme er efter min mening en af de helt store barriere for at Danmark 3.0 kan realiseres især når man ser på tildensen i begrebet ”Enterprise 2.0”, der peger på at der kan skabes en række fordele ved at decentralisere grebet om hvilke værktøjer som anvendes, og i stedet fokusere på at faciliterer de værktøjer og metoder som medarbejderne vælger.
Embedsvældet (bureaukratiet) hjælper ej heller på sagen om at nå Danmark 3.0 i det der næppe vil være tale om ”greenfield” udvikling, og dertil findes et hav af regler, love og cirkulære som er gældende og som samtidigt forhindrer effektivt brug af teknologierne. Et rigtig godt eksempel er ”krigsloven” om at personlige data ikke må arkiveres hos tjenester eller services som ikke kan dokumentere at disse data ikke når uden for den Europæiske Union. Ydermere har bureaktierne med at danne kongeriger internt i staten, altså magtkampe om hvem som har retten til at træffe beslutninger uanset kompetencer, hvilket også har en særdeles negativ konsekvens for at kunne opnå en strømlinet offentlig sektor som samtidigt er i stand til at opnå alle de fordele som en fremskreden digitalisering står bag.

En mulig fremgangsmåde for bedre ledelse

Enterprise arkitektur er en metode som indebærer et fokus på at afdække organisationernes situation ud fra flere forskellige perspektiver fx den klassiske tilgang som indebærer strategi, teknologi og forretning (forretning som i forretningsprocesser, forretningsmodeller og måder at skabe værdi). Disse tre perspektiver er således bygget op om at enterprise arkitekterne, hvilket vil sige arkitekterne afdækker artefakter som er tilstede i organisationen, og organisere disse et i et ”repositorie”. Repositoriet er fundamentet for at beslutningstagerne kan træffe beslutninger baseret på reel og valideret information, hvilket jeg har valgt at definere som informeret ledelse (informed governance).
Begrebet informeret ledelse omhandler ligeledes at få fundet frem til de ”capabilities” som organsisationerne råder over i forhold til at kunne nå de mål som er opstillet, og derigennem være med til at sikre informeret ledelse.
Informeret ledelse vil kunne assistere beslutningstagere på alle niveauer i den offentlige sektor med at træffe de rette beslutninger på det rette tidspunkt, og dermed være med til at sikre at visionen om Danmark 3.0 kan realiseres.
Min holdning er klar på dette område, og det er at for at Danmark 3.0 kan realiseres kræver det at de forskellige beslutningstagere på alle niveauer i den offentlige sektor har adgang til valideret og reel information om hvilke muligheder de har i forhold til styring og digitalisering, og til dette formål er enterprise arkitektur et ideelt værktøj. Det kræver dog at en række andre faktorer bliver håndteret på den rette måde.

Konklusion

Digitalisering af Danmark er bestemt et spændende emne at diskutere, men det giver vitterlig ingen mening, hvis ledelse ikke drages ind i diskussionen. Hvis ledelsen hos de forskellige offentlige organisationer (institutioner, styrelser, departementer mm.) ikke prioritere viden om it og anvendelse af it vil det ikke medføre nogen nævneværdig ændring. Ligeledes må det konstateres, at hvis der oprettes et it-ministerium eller der fastlægges en meget centralistisk it-strategi ej heller vil medføre at de forventede resultater bliver indfriet.
Derimod vil det virke mere interessant, hvis staten satsede på at udbygge et værktøjkasse og opretholde et ekspert hold som kunne vejlede beslutningstagerne i de forskellige grene af den offentlige sektor om mulighederne for at optimere deres effektivitet ved hjælp it og digitalisering.
Dermed ikke sagt at teknokrati ikke kan være en drivkraft for digitalisering af Danmark, og forhåbentlig en drivkraft for at skabe værdi, men det giver som udgangspunkt ikke mening at ikke at anvende et “magt-perspektiv”, et “humanistisk perspektiv” eller et systemisk perspektiv på digitalisering. Ligeledes bør begrebet ledelse og begrebet værdi fylde væsentlig mere i debatten om digitalisering end de gør nu, da teknologi for teknologiens skyld som sådan ikke skaber nogen værdi udover for de virksomheder som får penge for at levere materialet og stille det op for den offentlige sektor.
Hvis Danmark 3.0 skal blive en realitet (hvis man da kan anskueliggøre at Danmark er på niveau 2.0) så kræves det at ledelse, magt og systemisk tænkning bliver anvendt på en anden måde end de gør i dag i den offentlige sektor — og på fora omhandlende digitalisering af den offentlige sektor. Det bliver en nødvendighed at den offentlige sektor som helhed opprioritere enterprise arkitektur for at kunne finde frem til den eller de reelle muligheder, og i forhold til den eller de potentielle synergier der findes i de forskellige institutioner således den offentlige sektor kan servicere borgerne og virksomhederne på den bedst mulige måde med de ressourcer som de har til rådighed. Hvis den offentlige sektor skal kunne drage nytte af enterprise arkitektur bliver det en nødvendighed for den offentlige sektor at samle sine kræfter omkring enterprise arkitektur disciplinen fx i et ministerium i en afdeling. De bedste arkitekter som det offentlige så råder over kunne så bruges til at udvikle disciplinen og det offentliges måde at arbejde på, men ligeledes kunne disse arkitekter være med til at uddanne de arkitekter som findes på de forskellige  niveauer i den offentlige sektor, og dermed være med til at dele konkret viden om enterprise arkitektur.
Ligeledes bør ledelsen i den offentlige sektor ikke forsøge at modarbejde de løse koblinger, da disse koblinger kan være med til at opbygge synergier i den offentlige sektor, og disse synergier kan være med til

Om forfatteren

Peter Flemming Teunissen Sjølin er Cand. It. eBusiness fra IT Universitet i København, og han besidder en HA.Dat fra Handelshøjskolen i København. Begge uddannelser er bygget op omkring begrebet informatik, økonomi og ledelse.